Dette innlegget er innsendingsoppgave nr 3 i faget Digital Markedsføring, som etterspør en diskusjon rundt forretningsmodeller gjennom andre interessante innlegg på nettet. Forretningsidéen beskriver kva bedriften har tenkt å gjere for å skape verdi, mens forretningsmodellen beskriver korleis en har tenkt å gjennomføre det i praksis, og bør besvare følgende spørsmål:
Kva skal en levere?
Kven er kunden?
Kven er venner og konkurrenter? Korleis når en kundane?
Kva skal en ta seg betalt for?
Korleis skal en levere produktet?
Forretningsmodeller i dag er ulike det vi kjenner fra tidligere. Før var det gjerne beskrivelser av korleis produkter skulle produseres eller en tjeneste utvikles, mens det i dag kan virke meir teoretisk kva en leverer. Eit eksempel er leveransen av elektrisitet til private husstander, som man tidligere betalte kraftselskapene for. Det var dei som eide kraftlinjen, og som man betalte penger til for å få strøm. Nå er nettleien en liten del av leveransen som gjerne strømleverandørene administrerer og setter på strømregninga ilag med eit påslag av kraftprisen dei selger til kundene sine. Forretningsmodellen er administrering av abonnementer, og kundene betaler for tilgang til tjenester eller funksjoner som for eksempel oversikt over forbruk, faste vinterpriser eller tips om korleis kunden kan holde kostnadene nede.
Andre eksempler er den klassiske platebutikken som en kunne kjøpe musikk hos. Forretningsmodellen gjekk ut på å bestille inn kassevis av populær musikk for å kunne selge det fysiske produktet i butikken når publikum hadde blitt kjent med musikken og ville kjøpe den.
Modellen blei plukka fra kvarandre, gjennomprøvd og utkonkurrert gjennom digitalisering og fragmentering av behovet. Dette kan kalles digital disrupsjon, og beskriver en forstyrrelse av markedet ved å gjere forretningsmodeller meir eller mindre relevante (http://blogg.markedspartner.no/ledelse/tre-tiltak-mot-digital-disrupsjon). Andre jamnstiller disrupsjon med innovasjon, og karakteriserer nyskapinga som noko som forandrer spelereglane i markedet.
Behovet er ikkje lenger å eie musikken sjølv, men å ha tilgang til musikk, og i dag kan man få tilgang til nesten all mulig musikk gjennom tjenester som Spotify, Tidal, iTunes og Google Music. Dette klarer dei fleste seg med, sjølv om lydkvaliteten ikkje er som før, og bruken ikkje er som før. En ønsker gjerne tilgang til en og en låt, og gjerne forslag til andre lignende artister eller låter i samme sjanger. Hvis en ønsker å betale, kan en få goder i form av bedre lydkvalitet eller ingen reklame, og man kan laste ned musikken på enheten sin for å ha tilgang uten nett. Det er tjenestene i form av spillelister og samlingen av annet materiale som videoer og konsertopplevelser man ønsker å betale for, og informasjonen om kundens vaner og bruk er verdt mange penger for selskapene.
Svarene på spørsmålene over har blitt forandra, og dette tvinger fram måten en utvikler smarte forretningsmodeller på. Man når fram til kundene på andre måter, man utvikler produkter på andre måter, leveransen av produktene er annleis, og måten man betaler for produktene er også annleis.
Innlegget til Tore Berntsen på digitalleder.no beskriver fordelene til dei disruptive selskapene som at dei klarer å utnytte smart teknologi for å gi betydelige fordeler i form av økt kundeinnsikt, billigere produksjon eller økt funksjonalitet/nytteverdi. Selskapene som ikkje klarer å utnytte desse fordelene, konkurrerer med samme funksjonalitet og ender opp med priskonkurranse og lønnsomheitsreduksjon for å henge med i den harde konkurransen.
Selskapene kan ifølge Bertnsen håndtere disrupsjon gjennom tre tiltak:
-
Identifisere markedssegmenter med nye kombinasjoner av varer og tjenester som ikkje har vore prioritert tidligare. Datafangst av digital atferd kan gi beslutningsgrunnlag til desse markedene.
-
Skape nye forretningsmodeller som fokuseres rundt tjenester heller enn produktene, for eksempel timer funksjonelt produkt eller spesifikke kvaliteter.
-
Utnytte økosystemet i nettverket for å styre innovasjonsprosesser og utvikle nye produkter i klynger, og kunne fokusere på å redusere risiko for leverandører og samarbeidspartnere.
Dei dynamiske forretningsmodellene er høyaktuelle i digitale omstillingsprosesser. Forretningsmodellene til Google, Facebook og deler av Spotify er alle bygd opp rundt digitale tjenester som ikkje koster noko å benytte seg av. Det er informasjonen desse systemene genererer som er forretningsmodellen deira, og som skaper klingande mynt i kassen til bedriften.
I Norge har vi til gode å lykkes med disruptiv teknologi av internasjonalt format, og teknologiene vi kan fra tidligere utfordres av meir miljøvennlige løsninger. Automatisering, intelligens og digitalisering preger utviklingen i næringslivet, og presser fram utviklinga av kompetente medarbeidere i fleire ledd.
Bente Sollid Storehaug skriver i eit innlegg på digitalhverdag.media at digitale strategier og forretningsmodeller utvikles best ved å bruke data til å personalisere, måle suksess, revidere og ta bedre beslutninger (http://www.digitalhverdag.media/2017/06/17/la-amazon-mote-norsk-vipps-kultur/). Dei siste signalene fra Amazon og Apple er at dei vil ha enda større inngripen i kvardagen vår, med betalingsløsninger og automatiserte dagligvarebutikker.
Storehaug trekker fram Vipps som det gode eksempelet på en vellykka digital kultur som omfavnes av forbrukerne, og mediehusenes manglende digitale forretningsmodeller som skrekkeksempelet på status quo mentalitet.
Vi er nødt til å ta inn både fakta, erkjennelser og de signalene dette sender. Vi er nødt til å tolke hva dette betyr for norske virksomheter, endre oss, etablere sterkere samarbeid på tvers, styrke distribusjonskraften, være iderike og kreative i ekte entreprenørisk ånd, stille spørsmål, ta høyere risiko enn hva vi har vært vant til og ikke minst; ta raskere beslutninger (http://www.digitalhverdag.media/2017/06/17/la-amazon-mote-norsk-vipps-kultur/).
For å imøtekomme dei store digitale aktørene må vi som forbrukere med våre preferanser vere bevisste på at vi sitter med definisjonsmakt overfor dei nye forretningsmodellene.
Å utvikle gode forretningsmodeller er en av dei mest krevande oppgavene gründerne har, men det er ikkje alltid dei største forandringene som er dei mest effektfulle. Samsvaret mellom forretningsmål og -modell, og fokus på bærekraftige og sjølvforsterkende løsninger kan vere vanskelig nok. Det viktigaste rådet til Berntsen og Storehaug kan gjerne oppsummeres med å aldri la velfungerende modeller bli fasiter eller soveputer, å vere ydmyk og åpen for å lære om andre digitale forretningsmodeller som lykkes i markedet ved å tilrettelegge organisasjonen rundt innovasjon og endring.
Referanser:
http://blogg.markedspartner.no/ledelse/tre-tiltak-mot-digital-disrupsjon
http://www.digitalhverdag.media/2016/02/09/4897/
http://www.digitalhverdag.media/2017/06/17/la-amazon-mote-norsk-vipps-kultur/